2. количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
3. ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
4. спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
5. влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; 6. требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным пер-соналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [22,с.34]:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы).
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллек-тиве, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика формирует [8,с.21]:
- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);
- отношение к "капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;
- отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.
Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:
- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию; - финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, и, следовательно, и в развитие рабочей силы;
- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия. Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и ин-тересы работников, которые должны учитываться.
Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления [13,с.41]:
1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;
2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;
3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.
Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):
1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.
2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидер-ство в меняющихся условиях рынка.
Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному.
Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств.
Кроме того, из-за возможной территориаль-ной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены. 4. Диверсификация - вторжение действующего предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса.
При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.
Диверсификация - это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.
5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля над затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).
Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются действия:
- переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов;
- прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.
Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.
Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.
Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т. е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.
Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом [41,с.19]:
- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;
- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому), выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;
- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.
1.2. Типы кадровой политики
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые стратегии, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. [40,с.37] По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль над факторами негативного состояния в работе с персоналом, при-чинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие моти-вации к высокопродуктивному труду.
Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.
Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет рычагов контроля. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Однако действия, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.
Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При интуитивной кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.
Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким об-разом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Основанием для дифференциации кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова
1.3. Этапы разработки и внедрения кадровой политики
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
3. информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4.финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5.политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.
Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.
У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики:
1. Цель — согласование принципов и направлений работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Но это исключительно чистые теоретические рассуждения, потому что в условиях частной собственности особенно на российском рынке только мнение владельца компании или фирмы и является основопола-гающим.
На работу принимаются зачастую люди, не имеющие никакого экономического или же юридического образования, но занимающие высокие должности в руководстве компании исключительно из родственных или дружественных отношений. Так, например, в своё время губернатором Ульяновской области стал бывший отставной военный, который привёл свою команду отставных офицеров. За время правления этой администрации область превратилась в убыточную, и только личное вмешательство бывшего президента В. Путина помогло спасти положение. Поэтому правильнее будет сформулировать эту позицию так: необходимо описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
2. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации, а именно увеличение эффективности производства фирмы. В ситуации закрытой кадровой политики не-логично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кад-ровые агентства, средства массовой информации.
В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
3. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Эта позиция более чем серьёзная и требует привлечения уже научных специалистов по кадровым вопросам.[16,стр.21],[29,стр.36].
Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, перестановки т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, принятия и реализации ре-
Выводы:
1. Рыночная экономика создаёт такую среду хозяйствования, выжить в которой сумеют только самые приспособленные к законам стихии предприятия. Именно поэтому наличие в фирме высокопрофессиональных работников является приоритетной задачей любого пред-приятия, которое разрабатывает и осуществляет свою собственную кадровую политику.
2. Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства.
3. Это позволяет своевременно осваивать выпуск новой продукции, а также формировать оптимальный уровень трудового коллектива предприятия (минимизация затрат, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);
4. Кадровая политика в условиях рынка должны быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законода-тельства, нормативных актов и правительственных решений;
5. Существующие типы кадровой политики, перечисленные в первой главе, позволяют найти оптимальный вариант деятельности персонала в его производственной деятельности;
6. Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке проводимой кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях;
7. Поэтому необходима проверка кадровой работы на соответствие сложившимся на предприятии традициям промышленно-производственного персонала, привычным для кол-лектива и принимаемым им, с учётом психологического климата фирмы;
8. Любая разработка и реализация кадровой политики фирмы должна быть связана с получением максимального значения прибыли на обозримый период времени.
2.1. Анализ и характеристика промышленно-производственной деятельности ООО «День» ООО «День» было основано в 1993 году на базе завода металлоконструкций города Москвы и его филиалов в Подмосковье.
Основным направлением деятельности является изготовление и монтаж нестандартных изделий, строительных металлоконструкций из нержавеющей стали, черной стали, стали с порошковым напылением, с покрытием нитритом титана, ковано-сварных изделий.
Кроме того, фирма занимается также и выпуском металлических изделий, в частности лестничные ограждения, поручни, навесы, козырьки, элементы внутреннего интерьера, фасадные конструкции, заборы, калитки, ёмкости, а именно: накопители, баки, короба.
ООО «День» располагает собственным станочным оборудованием и постоянно совершенствует профессиональный уровень своих, и может изготовить любой сложный и нестандартный заказ в кратчайшие сроки.
Компания выполняет все виды механической обработки металлов, с помощью фрезерно-токарного оборудования, плазменной резки, включая большие толщины металла до 40 мм. Осуществляет все виды сварочных работ, включая аргонно-дуговую и контактную сварку.
Производит изменение конфигурации труб и профильного проката из различных металлов, а также нестандартное направление труб любого диаметра, а также профильных труб по минимальному радиусу без изменения поперечных размеров заготовок.
Кроме того, осуществляется финишная обработка поверхности металла:
• Пескоструйная обработка, в том числе обработка поверхности с выездом на объект.
• Шлифование труб и профильного проката.
• Полировка нержавеющей стали, латуни, деталей.
• Покрытие нержавеющей полированной стали нитритом титана, в том числе и объемных конструкций.
• Работа с каждым клиентом осуществляется индивидуально. С целью экономии времени потребителя фирма производит выезд конструктора для замеров и консультационных услуг.
Во главе фирмы стоит Генеральный Директор, который имеет в своём подчинении заместителей по экономике, производству и кадрам.
Заместителю Генерального Директора по экономике подчиняются отдел маркетинга, бухгалтерия и отдел снабжения.
Заместитель Генерального Директора по производству контролирует работу технологическую работу цехов, транспортную группу и ремонтный отдел.
Заместитель Генерального Директора по кадрам отвечает за профессиональный подбор и состав кадров, их производственные и хозяйственные характеристики.
Отдел маркетинга занимается разработкой планов по превращению закупленного сырья (полуфабрикатов) в товарную продукцию, её последующую реализацию, изучением спроса на существующем рынке и освоением новых сегментов потребления. В своей работе отдел использует как методы планирования, так и прогнозирования на срок от 1 года до 3-5 лет. Отдел снабжения свою работу строит на заключении договоров с поставщиками сырья и полуфабрикатов, контроле их поставок в производственные подразделения фирмы для обеспечения непрерывной работы.
Технологические подразделения, которые возглавляет Главный технолог, следят за соответствием норм, технических условий и стандартов как самого технологического процесса, так и товарного качества продукции.
В составе технологического подразделения присутствует научно-техническое бюро в составе 3 человек, которые занимаются оптимизацией производственного процесса на стадии изготовления продукции.
Транспортная группа, в распоряжении которой находится до 12 различных видов транспортных средств, занимается как доставкой сырья и полуфабрикатов для производственного процесса, так и вывозом готовой продукции к заказчикам.
Кадровая служба, во главе которой стоит кандидат педагогических наук, занимается не только подбором кадров, но и проводит научные исследования для достижения соответствия профессионального уровня кадров повышению эффективности производства. Так, в частности, на предприятии применяется для разработки перспективного плана с целью повышения соответствия каждого специалиста занимаемой должности метод Монте-Карло, который моделирует перспективу будущих производственных и социальных последствий кадровой политики.
На предприятии существует и служба контроля (безопасности), которая подчиняется Заместителю Генерального директора по кадрам. В её задачи входят не только охрана предприятия от попыток незаконного вывоза или же ввоза продукции, но и проверка каждого члена трудового коллектива на его лояльность закону и правопорядку. В распоряжении службы имеются современные технические средства контроля работников предприятия, а
Из данных таблицы 9 следует, что прибыль по отношению к предшествующему периоду выросла на 14,75 %, что привело также к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении организации на 18,4 %
В динамике финансовых результатах, однако, можно отметить и следующие негативные изменения.
Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Опережающими темпами растет себестоимость продукции.
Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от финансово- хозяйственной деятельности. Это свидетельствует об использовании предприятия механизма льготного налогообложения.
Следующим шагом является изучение показателей рентабельности, которые характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. Рассмотрим наиболее важные финансовые коэффициенты рентабельности и деловой активности, получаемые при различных вариантах знаменателя относительного показателя.
Для этого будем использовать в приложении 1 таблицу П3, в которой указаны формулы для расчета коэффициентов рентабельности и деловой активности. Для наглядности составим таблицу, где рассчитаем основные коэффициенты за прошлый и отчетный год.
Проанализируем изменения коэффициентов рентабельности и деловой активности, приведенные в таблице П3 приложения 1.
Во-первых - рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. За отчетный период рентабельной продаж увеличилась, это является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции или снижения затрат на производство при постоянных ценах.
Во-вторых - рентабельность всего капитала снизилась за текущий год. Снижение данного коэффициента свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и об увеличении накопления активов.
В-третьих - Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств.
В-четвертых - Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. За отчетный период, данный коэффициент увеличился, что является положительной тенденцией. То же самое можно сказать и о рентабельности перманентного капитала, который отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок.
Следовательно: коэффициент общей оборачиваемости капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Снижение коэффициент за отчетный период говорит о замедлении кругооборота средств фирмы.
А так же: коэффициент оборачиваемости материальных оборотных активов отражает число оборотов запасов предприятия за анализируемый период. За анализируемый период он составил 7,644. По сравнению с прошлым годом данный коэффициент снизился, это свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов и не завершенного производства. При этом: коэффициент оборачиваемости готовой продукции за отчетный период не изменился, это означает, что спрос на продукцию фирмы остался на прежнем уровне.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился, это свидетельствует об увеличении объема коммерческого кредита, предоставляемого покупателям. И коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности также снизился за отчетный период, что говорит о росте покупок в кредит.
Фондоотдача основных средств характеризует эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной продаж, приходящейся на единицу стоимости средств. За отчетный период, данный коэффициент увеличился.
Так как коэффициент оборачиваемости собственного капитала за отчетный год вырос, это говорит о повышении уровня продаж.
В целом финансовое состояние предприятия является устойчивым, рентабельность продаж выросла. Отмечается замедление оборачиваемости капитала, что говорит о накоплении запасов. Финансовую деятельность ООО «День» можно характеризовать положительно. Объем реализации продукции вырос, что сказалось на увеличении прибыли от реализации продукции. Несколько выросла себестоимость продукции, но на это сказалось внеплановое увеличение цен на материалы и тарифов на электроэнергию.
Существенным показателем деятельности является и себестоимость производимой продукции. В общем ассортименте усреднённый показатель не может служить критерием оценки положительной или же отрицательной промышленно-производственной политики. Однако следует отметить, что зачастую спрос на непрофильную продукцию по своему обороту может превосходить основной поток заказов.
В экономике одной из главных позиций является возможность увеличения прибыли за счёт снижения цены и увеличения скорости оборота капитала, и, следовательно, получения прибыли в достаточно малом масштабе времени, что отражает оперативность принятия решения в первую очередь на высшем уровне управления фирмы.
Все остальные категории сотрудников трудятся в рамках производственной программы, интересуясь в первую очередь заработной платой, то есть своими собственными интересами, а не интересами предприятия.
Если коррелировать кадровую политику предприятия с приростом прибыли, то ясно видна так называемая функциональная зависимость. То есть система реальной расстановки кадров на производстве даёт конкретную, а не теоретическую эффективность производства.
В тоже время существует и напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами, которое может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.
Однако эти общие «теоретические» положения отражают лишь уже ставшие трафаретом «рекомендации» к любой аналитической работе на предприятии.
В нашем случае, фирма «День» просто поставила себе целью следовать пропорциональности между увеличением прибыли и ростом заработной платы. Это, конечно, решает многие критические ситуации кадровой политики, в том числе и так называемая текучка. Но не следует забывать, что постоянный производственный процесс в условиях рынка явление временное, и даже может быть сезонным состоянием.
И постоянных формул и правил для роста эффективности производства в зависимости от кадровой политики нет и не может быть. Реально лишь принять так называемый «свод рекомендаций», который смог бы диагностировать возникающие «застойные» моменты в производстве и реализации продукции.
Этому собственно и будет посвящена третья глава диплома. Сейчас же можно отметить следующее:
1. кадровая политика фирмы «День» на настоящий момент времени прогрессивна и позволяет удерживать производственный процесс в рамках заданной эффективности;
2. наиболее ответственная часть в эффективной политики предприятия, как показывает анализ, ложится исключительно на высший уровень руководства компании;
3. существенную роль в эффективности кадровой политики играет и профессиональный уровень рабочего звена, добросовестное отношение которого к производству будет также решающим;
4. эффективность кадровой политики, коррелированной с прибылью, должна с учётом перспективы будущего затрагивать и такие показатели, как капитальные вложения, затраты на социальную политику и ряд других факторов, являющих решающими в отдельных стадиях производственного процесса.
Результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности и кадровой политики предприятия позволяют сделать следующие выводы:
1. анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «День» показывает, что за прошедший период деятельности фирма имеет положительные результаты, сопровождающиеся ростом товарной продукции и прибыли;
2. финансовое положение предприятия устойчиво как на настоящий, так и на обозримый период времени;
3. такие показатели, как прибыль, рентабельность, себестоимость, фондоотдача показывают
4. кадровая политика в настоящий момент времени представляет собой полуоткрытую систему, где окончательное решение принимается высшим руководством с поправкой на социальные интересы рабочих;
5. эффективность кадровой политики зависит напрямую от умения просчитывать:
• совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг теплоэнерго- сбережения;
• непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере диспетчеризации;
• систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;
• увеличение объемов реализации услуг;
• разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов;
• активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.
Следовательно, стратегия компании «День» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования кадровой политики, а также качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.
Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.
Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.
3.1. Основные направления и этапы разработки кадровой политики фирмы
В настоящий момент времени совершенствование кадровой политики фирмы зависит напрямую от той экономической ситуации, которая складывается как на рынке ведения хозяйства, реализации продукции, так и собственно тех структурно-промышленных форм предприятия, сложившихся в своей функциональной деятельности за анализируемый промежуток времени.
Как свидетельствует анализ финансово-хозяйственной деятельности и кадровой политики в главе 2, фирма «День» в настоящий момент времени имеет хорошие технико-экономические показатели, а также использует прогрессивные методы расстановки своих служащих в процессе производства на всех уровнях.
Однако при жёстком ведение рыночного хозяйства происходит выживание исключительно только тех компаний независимо от их количественной составляющей и форм производственной деятельности, которые обладают действительно высокопрофессиональным менеджментом как на всех уровнях управления, так и тем более на её руководящей и, следовательно, заключительной стадии принятия решения.
Это состояние более чем характерно для российской экономики, где особенно малый бизнес не имеет вообще ни какой кадровой подготовки, так как именно малочисленные по кадровому составу фирмы представляют собой продолжение определённой административной политики не только в отдельно взятом регионе страны, но и в таком конгломерате, как Москва.
Зачастую принятие решения, его так называемая мотивация имеет не научно-обоснованную форму, свойственную для развитой рыночной системы, где господствуют выработанные веками нормы юридического взаимоотношения и контроля, а исключительно договорённость между административными уровнями управления.
Примеров более чем достаточно, когда компания с численностью до трёх человек покупает много миллиардные активы нефтяной компании, подведённой под банкротство, а безвозмездная помощь для насыщения сельской больницы оборудованием в миллионы долларов вызывает запретительную реакцию со стороны не имеющей к этому никакого отношения местной власти, то законы рыночной экономики в нашем случае представляют собой более чем специфическую особенность в области кадровой политики для России и требуют совершенно самостоятельного исследования и анализа с выводами и рекомендациями совер-шенно далёкими от существующих теорий и правил.
Поэтому применение теории кадровой политики к ООО «День» подразумевает:
1. постоянное расширение планирования в области кадровой деятельности путем разработки комплексной программы развития кадров;
2. обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) кадровой политики в применении в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровых мероприятий на всех стадиях;
3. развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики: создание целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам в ООО «День», а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.
4. Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала комплексность и взаимную увязку кадровых показателей на всех уровнях производственно-хозяйственной деятельности фирмы «День».
Совершенствование системы показателей планирования кадров – одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов. С учетом этих предпосылок необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации. Однако, как уже отмечалось выше, теоретические положения довольно-таки часто для России имеют совершенно своё и только своё специфическое отличие.
5. Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов в услови-ях внедрения компьютерной программы типа «Паттерн».
Таким образом, развитие теории и методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.
В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа [7, стр. 24].
Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциалa предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.
Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей, предполагающий построение "дерева" целей, реализуемых в замках конкретной кадровой политики.
Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплекса по управлению кадровой политики фирмы «День». Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.
1. Структура комплекса.
В этом разделе содержатся сведения о составе кадровой политики фирмы по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками.
2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.
3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.
4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.
Этот прогноз также разрабатывается по показателям кадрового состава фирмы «День». Задействована численность промышленно-производственного персонала, руководящего состава, вспомогательных подразделений.
Осуществляется корреляция каждой группы, разбитой на подгруппы по цензу образования, возрасту и стажу трудовой деятельности на один из обозначенных показателей эффективности финансово-экономической деятельности предприятия. Используются также и вероятность свободных рабочих мест и коэффициент трудовой активности каждой из групп.
5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируе-мый период.
Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы – уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.
6. Определение структурной части разработки кадровой политики.
Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения.
В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, организация дошкольных учреждений, детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; повышение эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами отраслей и регионов; развитие службы занятости; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.
Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок, связанной целевой функцией с показателями эффективности.
Эффективность представляет собой конкретное отражение экономических затрат на единицу выпускаемой продукции. В нашем случае в её корреляции с кадровой политикой фирмы «День».
Критерием эффективности кадровой политики будет служить выбранный показатель деятельности предприятия – прибыль, себестоимость, капитальные вложения, рентабельность или же фондоотдача, коррелированные на единицы выпускаемой продукции. Или же обратная регрессионная зависимость как для каждой группы служащих или же всего коллектива кадров в стоимостной оценке на выпуск реализуемой продукции.
Мы не скажем ничего нового, если только отметим, что повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и. в конечном счете, к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства фирмы в целом.
Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.
3.2. Разработка кадровой политики ООО «День»
Разработка кадровой политики ООО «День» представляет собой комплекс мероприятий, в который входит последовательность мероприятий, отражающих собой выводы и рекомендации научных исследований в области расстановки кадров с целью повышения эффективности производственного процесса.
Для ООО «День» с учётом проведённого выше финансово-хозяйственного анализа и кадровой политики последовательность разработки новой кадровой деятельности будет осуществляться в следующих действиях:
1. определяется объём продукции, которая подлежит производству и изготовлению на период времени до 3-5 лет;
2. нормативным методом определяются «узкие места» технологического процесса, которые потребуют дополнительной рабочей силы;
3. участие кадров в «узких местах» производственного процесса подразумевает «расслоение» их по профессиональному признаку с учётом их общеобразовательного ценза;
4. сам производственный процесс, рассчитанный на заданный объём продукции, должен быть описан регрессионной зависимостью с выбранным показателем эффективности производства, к которым относятся, как уже было указано выше, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность, фондоотдача и затраты капитальных вложений на единицу продукции. Мы останавливаемся на показатели прибыли, как наиболее интегрированном факторе финансово-хозяйственной деятельности фирмы;
5. методом ранжирования определяется последовательность всех структур кадров в их влиянии на эффективность работы предприятия;
6. каждый из соответствующих уровней, включая и собственно руководителей фирмы, должен пройти тестирование, которое подразумевает:
- решение предлагаемых кадрово-экономических задач;
- психологические тесты, включая и игры, что позволит сделать выводы по каждому отдельному руководителю с его умением решать новые производственно-экономические задачи;
7. Для каждой категории рабочих кадров необходимо составить так называемую «фотографию рабочего дня», причём такой процесс должен быть осуществлён не менее трёх раз, чтобы получить среднюю величину, отражающую наиболее реальную цифру потерь рабочего времени;
8. Во всех собеседованиях должен обязательно принимать участие психолог, заключение которого станет основополагающим в предпочтении того или иного кандидата на соответствующую должность;
9. Также на каждого кандидата как при приёме на работу, так и с рекомендацией на повышение обязательно должна быть характеристика со стороны службы внутренней безопасности;
10. В результате расчётов по регрессионным зависимостям можно выявить реально требуемое количество кадров на уровне руководящего персонала, так и специалистов, служащих и рабочих;
11. Полученные данные позволяют смоделировать такую систему расстановки кадров и проведения кадровой политики, которая и позволит в обозримом будущем решать задачи по увеличению эффективности производства именно благодаря новой кадровой политике;
12. Новая кадровая политика будет заключаться в следующем:
- сокращение кадров до уровня минимизации с оптимальным для данной зависимости выпуском продукции особенно на перспективу (на основании заключённых контрактов по поставке продукции);
- соотношение уровня заработной платы в зависимости от уровня показателя эффективности (в нашем случае прибыли);
13. Данная разработка кадровой политики для ООО «День», в которой автор диплома принимал участие, началась реализовываться с 2008 года.
Главная особенность планирования развития кадров заключается в его ярко выраженной социальной направленности.
В нашем случае кадры ООО «День» хотят получать как можно больше денег за свою работу, при этом стараются минимизировать свою деятельность.
С нашей точки зрения необходимо сделать следующее замечание: рыночные отношения между предприятиями, в которых основным критерием является выживание фактически любым путём, обязывают руководство фирмы при использовании научных методов участия в разработке и реализации кадровой политики фирмы сопоставлять результаты прогнозирования с их конечной оптимизацией.
Это и начало осуществляться в ООО «День» с начала 2008 года. Сразу отметим, что такой подход – рост заработной платы при увеличении прибыли - не может дать универсального решения в повышении эффективности производственной деятельности предприятия.
В связи с этим следует отметить, что некоторые специалисты упоминают методы прогнозирования в кадровой политике как один из достаточно серьёзных вариантов ре-шения кадровых проблем. [34,стр.28]
Но мы считаем, это положение должно иметь конкретную адаптацию. Так, в частности, методы прогнозирования – скользящей средней, экспоненциальной средней, сезонной волны, отражающей привлечение математических средств анализа, дают лишь общую тенденцию тех действий, которые могут быть получены в случае изменения кадровой политики фирмы.
Они при всём желании не могут заменить стохастических методов анализа, которые, как мы считаем, и являются базовой составляющей для моделирования кадровой политики фирмы. К такому методу можно отнести и «Монте-Карло», отдельные разработки которого и были аппроксимированы на некоторых уровнях руководящего состава фирмы «День».
Но, скорей всего, мы уверены, именно для разработки кадровой политики фирмы следует применять так называемые интуитивные методы прогнозирования, такие как метод «Дельфи», «Паттерн», «мозговых атак».
Одним из важнейших элементов системы управления является разработка прогнозов разной продолжительности. Функции планирования и прогнозирования различаются тем, что планирование в узком смысле есть процесс принятия и практического осуществления плановых, управляющих решений, а прогнозирование призвано формировать и подготавливать научные предпосылки принятия плановых решений.
По временному признаку прогнозы подразделяются на краткосрочные (до 2-3 лет), среднесрочные (до 5-7 лет) и долгосрочные (до 15-20 лет).
Естественно, что для деятельности фирмы, подобной ООО «День», система прогнозов должна быть исключительно краткосрочной, так как даже на среднесрочный период времени и тем более долгосрочный базовые основания могут претерпеть мощные, так называемые, форс-мажорные изменения. Систему таких прогнозов могут позволить себе только достаточно крупные промышленно-производственные объединения, которые имеют налаженные связи с банками и по-литическими структурами, тем самым, могут гарантировать относительно стабильную производственную деятельность.
Сейчас для определения потребности в квалифицированных кадрах используются в основном следующие методы: нормативный (нормативов насыщенности, штатный штатно-номенклатурный, штатно-нормативный), балансовый, экономико-математического моделирования, экспертных оценок, сравнения (с предприятием-образцом и зарубежным аналогом).
Для фирмы «День» использование нормативного метода при определении потребности в квалифицированных кадрах предполагает расчет общей численности работников (рабочих и специалистов отдельно) на основе планируемого объема производства (продукции, работ, услуг) и прогрессивных норм выработки. На основе исчисленной общей потребности в квалифицированных кадрах на плановый период определяется дополнительная потребность как разность между общей численностью в плановом периоде и ожидаемой (фактической) за предшествующий период.
Как правило, на фирме «День» применяются штатные методы, которые предполагают использование типовых схем управления производством и типовых штатных расписаний.
Достоинство этого метода состоит в простоте и незначительной трудоемкости расчетов, недостаток – в перенесении сложившихся пропорций в штатных расписаниях на перспективу и в слабом учете изменяющихся потребностей производства.
Штатно-номенклатурный метод предполагает определение дополнительной по-требности в специалистах на основе сопоставления штатных расписаний и номенклатур должностей. Этот метод может обеспечить достаточную точность определения дополнительной потребности в специалистах при условии наличия научно обоснованных организационных структур управления и номенклатур должностей, наиболее полно отражающих характер и сложность выполнения работ специалистами на различных уровнях управления.
ООО «День» хочет связать научные методы работы с кадрами, их расстановку в производственному процессе и повышение профессионального уровня всех сотрудников. Это носит действительно не просто познавательный и ознакомительный характер, а целенаправленная деятельность именно с помощью реализации новой кадровой политики, современного менеджмента повысить устойчивость фирмы и получать в обозримом будущем гарантированную прибыль.
Поэтому и существует заинтересованность руководства фирмы «День» в эксплуатации экономико-математических методов, потому что они позволяют с наибольшей точностью обеспечить увязку всех сторон процесса планирования кадров и выбрать наиболее оптимальное решение. Однако, такая позиция пока существует только на апробации в от-деле маркетинга.
В тоже время фирма использует и метод экспертных оценок. Практика показывает, что специалисты, имеющие высокую квалификацию и длительный стаж работы, могут достаточно точно определить корректирующие коэффициенты, позволяющие внести поправки в показатели развития кадров, исчисленные на основе статистических моделей. В этой связи методы математической статистики следует дополнить методом экспертных оценок. Этот метод позволяет найти среднюю точку в оценке новаций кадровой политики.
3.3. Реализация разработанной новой кадровой политики ООО «День»
На основании составленных выше положений (см. 3.2.) по модернизации кадровой политики фирмы «День», были привлечены внешние и внутренние источники, на основании которых и разрабатывалась новая кадровая политика предприятия. В частности были проведены следующие мероприятия:
1. анкетирование групп по специальностям рабочих, которые должны были ответить на вопрос, какую именно заработную плату хотят получать;
2. анкетирование специалистов по группам профессиональной подготовки, где они должны были ответить на вопросы о своей заработной плате и техническом состоянии производства; 3. собеседование – интеллектуальные «бои» руководства фирмы о соответствии кадровой политики с результатами производственной деятельности.
Здесь немалую роль сыграла профессиональная пропаганда с целью формирования положительного имиджа предприятия, повышения статуса работы в фирме «День», демонстрации возможностей профессионального и должностного роста. Главным методом пропаганды является убеждение, которое предполагает доведение обоснованным и убеди-тельным
Специфические черты исполнения отдельных ролей в фирме задействованы в следующем компоненте по привлечению работников - профориентацией, которая предполагает более детальное (по сравнению с пропагандой и рекламой) знакомство с организацией, соответствующими ролями, а также различными ситуациями, характерными для данного вида деятельности.
Нам кажется, что в этом случае профессиональный рабочий фирмы должен получить наиболее полное представление об основных требованиях, предъявляемых к нему в конкретных статусах, о творческих возможностях и перспективах при исполнении ролей в организации. Однако, далее словесной и настенной агитации в про-мышленных подразделениях фирмы дело не идёт.
Всякая кадровая политика будет только тогда оптимальной, когда при минимальных затратах возможно получение максимальной прибыли, а также существование гарантированный рынок сбыта на срок от трёх до пяти лет.
Это означает, что, как мы уже отмечали, для кадровой политики существуют внутренние и внешние источники. Для фирмы «День» методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, например, внутренний конкурс.
Кадровая служба доводит до всех подразделений информацию об открывшихся вакансиях. Главным критерием в этом случае станет совмещение профессий даже для выполнения небольшого объема работы.
Руководство фирмы «День» специально заказало расчёты, в которых автор тоже принимал участие, по разработке кадровых моделей, где совмещение профессий позволяет сокращать количество промышленно-производственного персонала. Эти расчёты показали, что в кадровой политике фирмы «существуют» так называемые «узкие места», к которым следует отнести желание работников заниматься только своим участком работы.
Но именно расширение понятий ответственности профессионального направления в настоящий момент времени служит уже основой того, что в фирме стали появляться и такие специальности, как, например, экономист-технолог, или транспортник со знанием ино-странного языка.
Есть одна интересная особенность в этом процессе. Можно весь производственный цикл взять под так называемый компьютерный мониторинг, когда установленные повсюду телекамеры будут отслеживать деятельность практически каждого сотрудника и по специальной программе, задействованной в ПК, давать оценку его простоям и бездеятель-ности.
Однако этот процесс в данный момент времени очень дорогой и пока невозможно точно рассчитать срок окупаемости. Но такой «рычаг» кадровой политики стоит в планах руководства на 2009 год.
- в этом случае нужно использовать результаты анкетирования, которые показывают заинтересованность каждой группы или в интересах предприятия или же исключительно в собственных потребностях;
- в результате в производственных и непроизводственных подразделениях фирмы стала складываться новая организация труда;
- в предложенных рекомендациях новой кадровой политике фирмы, которые уже были задействованы, подразумевается использование рабочих и специалистов-мигрантов на внеурочных и сезонных работах. Оплата их труда в этом случае осуществляется на договорных началах, что даёт значительный вклад в снижение себестоимости продукции и увеличение прибыли;
- в тоже время оценки психологического присутствия на работе показывают у некоторой части промышленно-производственного персонала исключительную заинтересованность только в заработной плате и отсутствия интереса к делам фирмы.
2. была проведена разработка новой кадровой политики, в которой автор принимал самое прямое участие как в социологическом опросе и анкетировании, так и непосредственно в расчётах, определяющих зависимости между кадровым составом и показателями эффективности;
3. в результате была получена модель, в которой приоритетом стало совмещение «узких мест» в деятельности фирмы, что дало первоначальную экономию более 20 мил-лионов рублей;
4. привлечение на сверхурочные и сезонные работы рабочих и специалистов-мигрантов также даёт новую форму кадровой политики фирмы, экономию от которой для предприятия может быть в определённые (сезонные) периоды времени достаточно солидной.
1. Рыночная экономика России диктует исключительно свои законы ведения финансово-производственной деятельности предприятия, которые очень жёстко контролируют процесс выживания малого и среднего бизнеса;
2. В этом случае для успешной политики ведения в таких условиях частного пред-принимательства на уровне общества ограниченной ответственности, в нашем случае фирма «День», кадровая политика предприятия, её менеджмент имеет фактически первоочередное значение;
3. Как показывает проведённый анализ в первой и вторых главах, кадровая политика фирмы является достаточно весомым фактором в стабильном состоянии фирмы, увеличении эффективности производства и её освоении новых рынков сбыта;
4. рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых нормативных материалов, обеспечение единства планового процесса и прогнозных оценок экономико-математических методов при разработке кадровой политики является основополагающей в деятельности ООО «День»;
5. первоочередным и важным для кадровой политики фирмы «День» стал анализ кадровой политики, который был направлен исключительно создание оптимальной модели организации финансово-экономической деятельности, то есть минимизация численности кадрового персонала для оптимального получения эффективности производства;
6. Минимизация кадровых сотрудников предприятия состоит в том, что руководство фирмы приняло решение о повышении профессионального уровня знаний рабочих и служащих, специалистов и даже руководящего состава;
7. Минимизация промышленно-производственного персонала состояла и в том, что в результате составления фотографии рабочего дня были выявлены достаточно обширные простои ряда подгрупп служащих в производственном процессе предприятия;
8. Профессиональный уровень знаний как среди рабочих, так и среди остального кадрового состава означает умение сотрудника осваивать совмещение трудовой деятель-ности одновременно на нескольких участках производственного процесса;
9. Среди показателей эффективности производства – себестоимость единицы продукции, рентабельность, фондоотдача, затраты капитальных вложений на единицу продукции – был выбран самый, как считает автор, основной: прибыль. Этот показатель является наиболее интегрированным по своей сущности и характеризует наиболее однозначно конечный результат деятельности фирмы «День»;
10. Для совершенствования кадровой политики на примере фирмы «День» были использованы не только традиционные методы подбора и расстановки кадров, но и некоторые процессы моделирования (в частности метод «Монте-Карло) для получения предполагаемой картины от разработки и реализации кадровой политики. Кроме того, был задействован компьютерный и социологический мониторинг;
11. В третьей главе диплома показана разработка новой кадровой политики на фирме «День»: было проведено в результате технического и социологического мониторинга выявление узких мест в промышленно-производственной деятельности предприятия. Это дало возможность за счёт совмещения рабочих мест сократить численность промышленно-производственного персонала на фирме, что составило значительную экономию по фонду заработной платы;
12. Одним из существенных факторов в разработке и реализации кадровой политики на фирме «День» стало привлечение для сезонных работ и внеурочного времени рабочих, служащих и специалистов - мигрантов из других стран, которые по заключённому трудовому соглашению трудились в ограниченном интервале на временной основе. Использование специалистов и рабочих мигрантов позволяет значительно снизить себестоимость продукции особенно в области заработной платы;
13. В тоже время можно и нужно рассматривать вопрос о приглашении на работу и западных специалистов по организации кадровой политики, которые лишены сантиментов к проблемам кадров на предприятии и для которых получение прибыли является основополагающей задачей;
14. Следует выделить очень важный момент – это возможность оптимизации социологического, корреляционного и экономико-регрессионного анализа для кадровой политики именно на фирме «День», которое начало осуществляться с начала 2008 года;
15. В качестве нововведения для кадровой политики фирмы «День» начало постепенно осуществляться внедрение тотального компьютерного мониторинга, который позволит руководству фирмы первоначально на отдельных участках производственного процесса получать объективную картину трудовой деятельности рабочих, служащих и специалистов;
16. Разработка и реализация кадровой политики фирмы «День», описываемой выше, является очень важным инструментом в увеличении эффективности производства на обозримый период времени, один из главных принципов в выживании в условиях российской экономики, когда непредсказуемость в спросе на выпускаемую продукцию может привести к банкротству и полному разорению. Данная кадровая политика руководства фирмы, где работа отдела маркетинга позволяет на обозримый период времени заключать контракты, рациональное использование кадров предприятия позволяет находить опти-мальную модель промышленно-трудовой деятельности: минимизация затрат при достижения максимального уровня прибыли. И пренебрегать этим особенно в условиях жёсткого рынка никак нельзя.
2. Постановление Правительства РФ от 16 апреля 2003г. № 224 «О Государственном плане подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации в 2003-2004 – 2006-2007 учебных годах».
3. Положение «О порядке и условиях участия российских образовательных учреждений в конкурсном отборе для осуществления подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации от 25.12.97»., Российская газета 5 от 13.01.98 г.
4. Авдулов А.А., Компьютеризация как феномен человеческой деятельности», автореферат. Ростов-на-Дону, 2000 г.
5. Авсеев В., От учета к управлению персоналом с помощью ИТ. М.: «Персонал Микс.»., 2002 г.
6. Амелина Р., Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов. М.: «Кадровое Дело», 2005 г.
7. Арсеньев Ю.Н., Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие для ВУЗов. ГРИФ УМО РФ. М.: «ЮНИТИ», 2005.
8. Аширов Д.А., Управление персоналом. М.: «Проспект», 2007.
9. Баркалов С.А., Новиков Д.А., Попов С.С. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика. М.: ИПУ РАН, 2002.
10. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002.
11. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Элит-2000, 2001 г.
12. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.3-е изд.«Гардарики», 2000.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
14. Глазов М. М., Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал- менеджмента, издательство Андреевский ИД, 2007.
15. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. СПб.: СпецЛит, 2000.
16. Дзгоева Ф. О., Образцы приказов по кадрам: С учётом постановления Правительства РФ «О трудовых книжках» № 225. М.: Велби, 2006 г.
20. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов. М.: Академический проект, 2003.
21. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия. М.: «Управление персоналом». 2000.
22. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. М. ДеКа, 2003.
23. Лукаш Ю.А., Трудовые конфликты и споры. Изд. «Дело и Сервиз». 2008.
24. Лукашевич В. Основы управления персоналом, изд. «Кнорус», 2007.
25. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие.М.: Финансы и статистика, 2001.
26. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М, 2000.
27. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия. ЮНИТИ, 2007.
28. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ., М.: "Дело ЛТД", 2004.
29. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. Спб.: Питер, 2005.
30. Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях. М.: «Управление персоналом». 2000.
31. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. М.: Экономика, 2001.
32. Пожидаева Т.А., Анализ финансовой отчетности. Издательство «КноРус», 2008.
33. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 2001.
34. Сербиновский Б.Ю., Управление персоналом, издательство «Дашков и К», 2007.
35. Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г., 4-е изд. М.: ИНФРА- М, 2000.
36. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. М.: Издательство "Экзамен", 2002.
37. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. М.: издательство "Экзамен", 2002.
38. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 2001.
39. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Контроллинг, 2002.
40. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2003.
41. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. М.: Юнити-Дана, 2001.
